Mihin perheyritys tarvitsee omistajastrategiaa?

  • Jaa Facebookissa
  • Jaa Twitterissä
  • Jaa LinkedInissä

Kun perustaja johtaa perheyritystä, on selvää, kuka käyttää omistajan ääntä. Mutta miten muodostetaan yhteinen ääni, kun omistajia on toisessa polvessa viisi ja kolmannessa sukupolvessa 13? Aho Groupin hallituksen puheenjohtaja Miia Porkkala ja Perheyritysten liiton toimitusjohtaja Auli Hänninen ja keskustelevat omistajastrategiasta.

Omistajastrategia määrittelee omistajien keskinäiset pelisäännöt sekä sen, mihin suuntaan omistajat ohjaavat yritystä. Mihin pyritään ja mitkä arvot ovat tärkeitä? Millaista tuottoa yritykseltä odotetaan ja millaisella riskillä, ja miten vastuullista toiminnan tulee olla? Mitä kehitetään ja miten paljon siihen panostetaan?

Omistajien yhden yhteisen äänen muodostaminen on Miia Porkkalan ja Auli Hännisen mukaan tarpeen aina, kun heitä on useampia kuin yksi. Aho Groupin tapauksessa toisen polven omistajia on viisi ja yrityksiä useita. Suku keskustelee tavoitteista säännöllisesti, ja jokin strategian osa on aina työstettävänä.

”Kun hallitus tietää, mitä omistaja haluaa, sen on mahdollista toimia johdonmukaisesti ja tavoitteellisesti”, Porkkala perustelee.

”Omistajastrategiaa tarvitaan myös vetämään raja omistajille kuuluvan alueen ja operatiivisen alueen välille. Perustajayrittäjän ei välttämättä ole tarvinnut tätä rajaa muodostaa, mutta seuraavan sukupolven on järkevää se tehdä. Sen jälkeen kenenkään ei tarvitse miettiä, mitä omaan toimivaltaan kuuluu”, Hänninen sanoo.

”Riskipositioon liittyvät asiat ovat tärkeä osa omistajastrategiaa. Hallituksen toimintaa helpottaa, kun se tietää vakavaraisuustavoitteen, toivotun liikevoittotason ja sen, onko omistajilla halu kasvattaa yritystä vai pyrkiä parantamaan nykyistä toimintaa”, Porkkala täydentää.

Aho Group Miia Porkkala
”Ajattelemme, että yritykset ovat meillä lainassa tulevilta sukupolvilta, mistä seuraa, että sukupolvenvaihdos on työn alla koko ajan”, sanoo Miia Porkkala.

Kaikesta pitää pystyä puhumaan

Omistajien yhteisen äänen määrittelyssä on tärkeää, ettei mitään oleteta, vaan asioista keskustellaan ja päätetään yhdessä siten, että kaikki tulevat kuulluiksi.

”Kun omistajastrategiaa tehdään suvun kesken, voi varsinkin alussa tulla esiin aiheita, jotka on sysätty aikaisemmin pöytäliinan alle. Vaiettu asia voi olla vaikka kahden sukupolven takaa, mutta se voi vaikuttaa edelleen yrityksen kulttuuriin. Asioista on pystyttävä keskustelemaan, koska se on luottamuksen syntymisen edellytys”, Porkkala toteaa.

Tavoitteena on tilanne, jossa asioista voidaan keskustella asioina, vaikka oltaisiin eri mieltä. Keskustelun kautta on mahdollista löytää yhteinen kanta, johon kaikki voivat sitoutua.

”Jos asioita jätetään pöytäliinan alle, lopullista sitoutumista yhteiseen tahtotilaan ei välttämättä tapahdu, eikä ehkä edetä niin kuin on sovittu”, Hänninen jatkaa.

Omistajastrategia on elävä asiakirja

Aho Groupin omistajasisarukset työstävät omistajuuteen liittyviä asioita seitsemän kertaa vuodessa neljän tunnin kokouksissa ja kerran vuodessa kaksipäiväisillä strategiapohdinnoilla. Suvun ulkopuolisena on mukana Aho Groupin rahoitus- ja hallintojohtaja sekä sihteerinä Aho Groupin lakimies. Ulkopuolisten mukanaolo tuo tapaamisiin rakennetta ja ryhtiä.

Aho Groupin ensimmäinen omistajastrategia ulottui vuoteen 2015 ja nykyinen vuoteen 2025. Uusimpaan strategiaan lisättiin muun muassa hyvien hallintotapojen määrittely sekä suvulle että yrityksille. Myös kolmannen polven ohjelma tuli mukaan uutena kokonaisuutena.

”Ajattelemme, että yritykset ovat meillä lainassa tulevilta sukupolvilta, mistä seuraa, että sukupolvenvaihdos on työn alla koko ajan. Lapset ja nuoret ovat mukana omistajatapaamisissamme ja osallistuvat niihin kiinnostuksensa mukaan”, Porkkala kertoo.

Ei sanelua vaan vuorovaikutusta

Hänninen pitää hyvänä, että omistajastrategian laatimiseen osallistuu riippumaton ulkopuolinen, jolla ei ole siteitä sukuun. Omistajien pitää voida luottaa siihen, että hän on yrityksen puolella eikä kenenkään käsikassara.

”Oikeaa tai väärää tapaa tehdä omistajastrategia ei ole. Osa yrityksistä laatii omistajastrategian omin voimin, osa käyttää ulkopuolista fasilitointiapua tai osallistuu esimerkiksi Perheyritysten liiton valmennuksiin. Asian tärkeys on perheyrityksissä huomattu päätellen siitä, miten paljon valmennuksiimme osallistutaan”, hän sanoo.

Kun omistajastrategia on tehty, omistajien tahdosta on viestittävä yritysten hallituksille. Aho Groupissa tämä kuuluu hallituksen puheenjohtajan eli Miia Porkkalan tehtäviin. Hän tapaa hallitusten puheenjohtajat vähintään kerran vuodessa ja käy vuosittain myös hallitusten kokouksissa kertomassa omistajastrategiasta. Näin siitä huolimatta, että hallituksessa on yleensä mukana omistajien edustaja.

”Omistajaohjaus ei kuitenkaan ole sanelua vaan vuorovaikutusta. Niinkin voi käydä, että jokin asia tulee yrityksen hallituksesta takaisin meille omistajille tarkennettavaksi ja täsmennettäväksi”, hän kertoo.

”On tärkeää erottaa, että omistajastrategia on eri asia kuin yrityksen liiketoimintastrategia. Niissä käsitellään eri asioita ja niiden aikajänne on erilainen. Yrityksen strategia ei kuitenkaan voi olla ristiriidassa omistajastrategian kanssa”, Auli Hänninen päättää.

Kuva: Junnu Lusa

Lue lisää: Sukupolvenvaihdoksessa on tärkeintä, että yrittämisen ilo ja kipinä säilyvät. Miia Porkkala ja Auli Hänninen kertovat.


Auli Hänninen

Kuka: Perheyritysten liiton toimitusjohtaja vuodesta 2017.

Koulutus: Oikeustieteen kandidaatti ja eMBA Turun yliopistosta.

Aiempi työkokemus: 14 vuoden ajan YTK:n eli ”Loimaan kassan” palvelujohtajana ja toimitusjohtajana, sitä ennen eri tehtävissä Contant Oy:ssä.


Miia Porkkala

Kuka: Aho Groupin hallituksen puheenjohtaja. Aava Terveyspalvelujen ja Lapin yliopiston hallituksen jäsen, Business Finlandin johtokunnan jäsen, Nordia Rahasto Oy:n hallituksen puheenjohtaja.

Koulutus: Ekonomi Helsingin kauppakorkeakoulusta ja MBA EDHEC Business Schoolista.

Aiempi työkokemus: Aloitti työuransa hiihdonopettajana Rukalla. Toiminut eri kehitystehtävissä Rukakeskus Oy:ssä ja 14 vuotta Rukakeskuksen toimitusjohtajana.


Perheyritysten liitto

 Mikä: Suomalaisten perheyritysten ja kasvollisten omistajien vuorovaikutusverkosto, edunvalvontaorganisaatio sekä asiantuntija- ja valmennusjärjestö.

Jäsenet: 456 jäsenyritystä, jotka työllistävät yhteensä 174 000 henkeä. Yhteenlaskettu liikevaihto 35,4 miljardia euroa.

Toiminta: Liitto tarjoaa jäsenilleen valmennuksia, asiantuntijatilaisuuksia, verkostoitumismahdollisuuksia ja konsultointia sekä edistää suomalaista perheyrittäjyyttä edunvalvonnan kautta.

Missio: Rakennamme kestävää suomalaista omistajuutta.

Verkkosivu: perheyritys.fi


Aho Group

Mikä: Suomalainen perheyritys, joka toimii matkailussa ja terveydenhuollossa. Yritysryhmään kuuluvat Rukan ja Pyhän laskettelukeskukset sekä eri elämänvaiheissa terveyspalveluita tarjoavat Aava, Pikkujätti, Uudenmaan Seniorikodit ja osakkuusyhtiö Docrates. Yrityksissä työskentelee yhteensä yli tuhat omien alojensa ammattilaista, joista noin 250 matkailussa.

Syntyhistoria: Lääkäri Juhani Aho perusti ystäviensä kanssa Helsingin Lääkärikeskuksen vuonna 1964. Siitä kehittyi myöhemmin lääkärikeskus Aava. Vuonna 1972 Aho osti Rukatunturi Oy:n, josta hän kehitti monipuolisen hiihto- ja matkailukeskuksen. Vuonna 1988 konserniin ostettiin Pyhätunturin hiihtokeskustoiminnot ja Hotelli Kultakero Pelkosenniemeltä.

Omistus: Eila ja Jussi Ahon viisi lasta. Kari Jussi Aho on Rukakeskuksen hallituksen puheenjohtaja, Miia Porkkala Aho Groupin hallituksen puheenjohtaja, Annakaija Lappalainen Naisten Aavan vastuulääkäri, Antti Aho Aava Terveyspalveluiden toimitusjohtaja ja Ville Aho Rukakeskuksen toimitusjohtaja.

Liikevaihto: Yritysten yhteenlaskettu liikevaihto on noin 125 miljoonaa euroa, josta noin 32 miljoonaa euroa matkailusta ja 93 miljoonaa euroa terveydenhuollosta.

Verkkosivut: ahogroup.fi, ski.ruka.fi, pyha.fi, aava.fi, pikkujatti.fi, seniorikodit.fi, docrates.com/